Está no nosso DNA buscar incansavelmente formas de melhorar a produtividade das obras que gerenciamos. Para isso, estamos sempre revendo processos, procurando ferramentas de apoio, estudando cases de sucesso, conhecendo teorias, conceitos e pensadores que apresentam ideias interessantes para o trabalho de gestão, e assim por diante. Nessa jornada, entendemos que um dos principais pilares de uma gestão de obras eficiente é o que chamamos de “acompanhamento e controle de obra”.
Essa fase acontece durante a etapa mais conhecida do ciclo do empreendimento imobiliário – a obra –, e engloba tarefas como:
? Mobilização e planejamento da produção.
? Desenvolvimento e negociação com fornecedores.
? Compra de materiais, contratação de subempreiteiros e locação de equipamentos.
? Administração contratual com subempreiteiros e fornecedores.
? Construção do empreendimento.
? Implantação de uma logística de canteiro eficiente.
? Acompanhamento e controle de custos.
? Acompanhamento e controle físico (prazo).
? Acompanhamento e controle do caixa.
? Supervisão da qualidade de execução.
? Cuidados com a segurança do trabalho.
? Atenção ao meio ambiente.
? Desmobilização e entrega.
Basicamente, o objetivo do acompanhamento e controle de obra é executar o que foi planejado e identificar e atuar sobre imprevistos e desvios (entre o executado e o previsto – sempre de maneira preventiva), de forma a minimizar perdas e maximizar resultados.
Muitas vezes, porém, essa etapa é feita no “piloto automático”, pois os responsáveis pela obra normalmente estão tão focados em resolver os problemas urgentes que acabam não atuando de forma organizada, estruturada e antecipada. Um grande erro que pode gerar prejuízos financeiros, de tempo e de qualidade da obra.
Outro problema é que, via de regra, os responsáveis estão preocupados apenas na produção; em construir. O planejamento e o acompanhamento e controle de obra acabam sendo deixados parcialmente ou totalmente de lado, até por não serem tarefas ligadas e essenciais a construção em si, mas sim a uma construção eficiente.
Dessas observações nasceu sua metodologia de “melhoria contínua”, que defendia que todo o processo produtivo fosse acompanhado de perto, introduzindo, de maneira disciplinada e estruturada, ajustes nos processos gerenciais e produtivos, removendo-se progressivamente as causas das falhas e dos desvios sistemáticos.
Mas seus superiores não quiseram seguir o caminho sugerido por Deming. O primeiro teste prático da filosofia veio pouco tempo depois, quando ele foi convidado a palestrar no Japão. Lá, as organizações não apenas aceitaram as ideias de Deming, como as colocaram em prática, e em pouco tempo observaram seus níveis de qualidade, produtividade e competitividade melhorarem consideravelmente, o que ajudou a fazer do país uma das maiores potências econômicas do mundo.
Já falamos aqui sobre dois conceitos que nos apoiam em todas as nossas obras: o ciclo PDCA e as quatro disciplinas da execução. Hoje, dando continuidade ao compartilhamento de informações e teorias que consideramos cruciais para fazer de seu projeto um sucesso, trazemos para o debate uma filosofia chamada Kaizen. Você já ouviu falar?Nossa missão é ajudá-lo a garantir que isso não aconteça em seus projetos!
Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje
Tudo pode ser melhorado. E a melhoria contínua baseia-se em fatos e dados; ou seja, na criação e no acompanhamento rigoroso de indicadores matemáticos consistentes e confiáveis para fundamentar a tomada de decisão. Essas são as duas regras básicas da metodologia Kaizen que, apesar de ter sido abraçada primeiramente pelos japoneses, começou a ser pensada por um norte-americano. Quem? William Edwards Deming, é claro. O cenário corporativo não era dos melhores no fim da década de 1940, com as grandes economias mundiais vivendo um momento de reestruturação (uma vez que a Segunda Guerra Mundial acabou em 1945), e Demings, estatístico que era funcionário da Bell Companies, decidiu estudar os processos de produção da companhia para identificar possíveis problemas e sugerir melhorias. Nesse trabalho, ele fez algumas constatações importantes: - Havia um foco demasiado na inspeção final dos produtos na saída das linhas de montagem, sem muita preocupação com verificações intermediárias, o que resultava em muitas perdas e retrabalhos de produtos acabados. - Os procedimentos gerenciais e operacionais eram excessivamente rígidos, e havia pouco espaço para a proposição de melhorias nos processos produtivos – e, portanto, de melhorias nos produtos finais. - Erros e falhas eram repetidos de maneira sistemática. - Operários contribuíam pouco na proposição de possíveis melhorias no processo produtivo e na gestão da produção.
Dessas observações nasceu sua metodologia de “melhoria contínua”, que defendia que todo o processo produtivo fosse acompanhado de perto, introduzindo, de maneira disciplinada e estruturada, ajustes nos processos gerenciais e produtivos, removendo-se progressivamente as causas das falhas e dos desvios sistemáticos.
Mas seus superiores não quiseram seguir o caminho sugerido por Deming. O primeiro teste prático da filosofia veio pouco tempo depois, quando ele foi convidado a palestrar no Japão. Lá, as organizações não apenas aceitaram as ideias de Deming, como as colocaram em prática, e em pouco tempo observaram seus níveis de qualidade, produtividade e competitividade melhorarem consideravelmente, o que ajudou a fazer do país uma das maiores potências econômicas do mundo.
